传统的招聘方式

人-岗匹配

传统的解决办法，无外乎两种。

1）先把人招进来，再通过试用进行筛选；

2）也是先把人招进来，然后轮岗。一段时间后，依据表现，再分配到合适的位置上去。

这两种办法，本质上都是回避了面试遇到的难题，人为地把筛选周期拉长。只不过，试用、轮岗，都需要耗费企业大量的时间和预算。

所以从成本控制的角度考虑，它们不是最优选择。

从组织行为学的角度看，组织要绕开的不是面试，而是老套的面试思路。

所谓老套的思路，就是教科书里对招聘的定义：组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选。这叫做“人-岗匹配”模型，是大部分面试的底层逻辑。

回想一下，面试官是不是都在按照这样的思路问你问题：你有什么能力？你之前有没有从事过相关岗位？当时你怎么处理问题？

但这不是唯一的思路。近几年，组织行为学提出了另外三种匹配思路。

新的三种招聘方式

1）人-人匹配

第一个思路叫做“人-人匹配”。

物以类聚、人以群分。作为管理者，虽然你没法描述清楚岗位的需求，但是你总可以知道，在已有的员工当中，相同岗位里谁做得更好。

你不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度。

“人-岗匹配”分为两个部分，“识人”与“知岗”，也就是分别描述岗位和人才。

然而“人-人匹配”，从头到尾只需要分析人，它更节省成本。

“人-人匹配”还有一个好处，就是当你把这些优秀个体公布出去，并且在招聘启事上写明白，我们就想招到这样的人。

那么来应聘的人就会首先进行自我筛选，因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。

举个例子。“两弹一星计划”，聂荣臻元帅是总指挥，负责组建团队。为什么选择聂帅？因为他是十大元帅中唯一拿过正式理工学位的人。

根据很多科研人员的回忆，就是看到有聂帅牵头，自己才打消疑虑，加入到研发团队中来的。

人才选择工作，不仅考虑岗位，也会考虑和谁在一起工作。

2）角色匹配

“人-人匹配”也有弊病，容易让人才类型单一化，不利于多元发展。

所以有了第二种思路，叫做“角色匹配”。

老套的“人-岗匹配”，默认我要找到最适合某项工作的个体。但现在，大部分任务是团队完成的。

“角色匹配”的概念，就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。

举个例子：有一家军工企业，他们有些工作组由8个人组成。这8个人被领导者暗自分为了四种角色。

第一种，叫“实干家”，占3个名额。实干家主要负责图纸创作，所以招聘时会优先选择那些基本功扎实、获得过行业大奖的人。

第二种，叫“创新者”，负责提供灵感，也占3个名额，招聘时会优先考虑那些拥有跨产品研发背景的人，因为他们擅长知识迁移。

第三种叫“协调者”，担任粘合剂，占1个名额，招聘时会优先考虑那些人际关系好、擅长沟通的人。

他们把最后一个名额留给了叫做“熟虑者”的角色，招聘时就一个核心要求：性子要慢。

因为武器研发，第一方案往往不够完美，考虑不周全。这时就需要一个慢性子拖延点进度。大家才有可能冷静下来，发现最初方案里的不足。

在这个案例中，人才不是按照岗位的需求，而是按照团队角色的需求被考察的。

类似的管理思路在谷歌里也出现过。

“角色匹配”的优势在于，以前我需要去找一张完整的脸，但现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛，你说是不是会更简单？

而且，当团队中走掉一个人，我的工作也仅仅是再找一个眉毛或者鼻子，精准度就比去找一张完整的脸要高很多。

3）潜力匹配

你有没有发现，“人-岗匹配”模型还有一个隐藏的前提假设，就是目标是招到高绩效员工。

但是，高绩效并不等于高潜力。

当环境改变、战略规划调整的时候，以前合适的员工，现在可能就不合适了；另一方面，在高潜力人才中，有高达93%的人可以在未来表现出高绩效。

所以近些年又提出了第三种思路，就是“潜力匹配”。

如何判断一个人的潜力？

可以参考美国合益集团提出的一个模型：

1.学习的积极性，尤其是，愿不愿意学习当下用不到的知识。

2.眼界的宽度，有没有比较完整的知识结构；

3.理解他人，或者叫“共情”的能力；

4.成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫成熟。

那么，高潜力人才和什么匹配？

企业在未来的发展战略。

曾经有一家企业，它从国有企业改制而来，做金融。当时招员工就是看，你有没有类似的工作经历。

后来这家企业的HR负责人，一位快退休的老先生，破例给这家企业招了一批，符合上面标准的高潜力人才——有某某研究所过来的研究员，还有知名大学毕业的金融系博士生等。

这些人来了之后，一是没什么实战经验，短期上不了手；二是公司也没有合适的岗位给他们。

但是老先生顶住了压力，随着中国加入世贸组织的成功，企业一下子就面临了许多原来根本遇不到的问题。

这个时候，他招来的这群“预备役”就发挥了价值，因为他们的储备足够处理这些问题。

老先生的直觉告诉他，市场会发生翻天覆地的改变。企业有一天一定会调整战略，那个时候这群人一定会发挥作用。

但是潜力匹配在招人时，是有一定决策风险的。企业这么做，不是为了当下，而是为了未来的战略发展。