1、人岗错置：士兵当排长用，排长当连长用

有些公司在老员工离职后，会直接安排新人顶替老员工的工作。

由于新员工经验不足，在新人能力暂时还达不到要求的情况下，管理者把工作交给新人来做，其实是揠苗助长会导致人岗错置，搞不好公司的业务会受到大影响。

2、大材小用：有千里马，却无伯乐

在职场中，千里马不仅需要自己有专业技能、知识储备，还需要有可以赏识千里马的伯乐。

如果领导发现不了下属的长处和特点，这不但是一种人才资源的浪费，也有可能造成人才流失，不利于公司的长远可持续发展。

3、把人才放在了不适合的岗位上：无法发挥其真正的优势

德鲁克说过：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。”如果一个管理者不能正确选人、用人，管理就很难卓有成效。

比如，财务岗位本应该配置的是严谨认真、擅长细节分析的人，但是管理者却配了一个擅长交际却不细心严谨的人。

很多企业如果在人才任用方面存在着问题，就会出现领导抱怨员工不好用，而员工又吐槽自己的才能得不到认可和发挥这样的情况。

人才错配会给企业带来不同程度的消极影响，这会形成企业招人难，人才就业难的恶性怪圈。

1、企业没有清晰的人才画像

有些企业管理者没有从企业经营的核心去考虑，无法对岗位所需要的人才提供一个全面、清晰的人物画像，从而使人才与岗位无法匹配。

2、企业没有建立完善的人才培养体系

有些企业不注重人才培养体系的建设，没有对入职员工进行一系列的技能和业务培训。

人员饱和时就裁员，人员短缺时就招聘。这样的行为会导致员工的个人能力跟不上业务发展，组织人才错配等弊端。

3、企业对岗位的认识不充分

有的企业在招聘时，问应聘者的问题跟岗位毫无关系，如果在面试过程中，不能对应聘者是否适合该岗位做出一个准确的判断。

所以在面试之前，需要面试官对该岗位有清晰、全面的认识。

4.应聘者对自身认识不清晰

应聘者对自己的目标，能力，工作前景如果不清晰，迷茫，或者采取走一步算一步的话，亦或应聘者在一环节对自己的兴趣、能力等方面进行了误判，也会导致“人才错配”。

5、应聘者对企业岗位不了解

大多数的应聘过程，应聘者全面了解公司情况和深入了解业务的机会有限，对岗位核心技能的要求会存在偏差，往往实际和预期产生了较大偏颇。

1、内部人力资源价值匹配

关于价值匹配，可以从两个方面着手：

1）企业的管理者需要根据业务交付的具体时间，对人员进行分流，将项目集中落地，解决人才供需存在的时间错配问题；

2）将等级不同，比重不同项目的人员进行跨城市的调配，解决人才供需存在的空间错配问题。

2、建立培养优秀员工的完整体系

做管理最重要的就是愿意用人、培养人，发展人，不断提升下属胜任力，让他比你更加优秀。

培养下属，要花很多的时间，既要有共性化辅导，也要有个性化辅导，最终目的是让新人获得成长，长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝。

3、建立人才盘点机制

管理者首先要梳理业务的战略，进一步梳理组织架构，把每个岗位草图画出来，做出胜任力模型，再用胜任力模型来进行人才盘点。

其中：能力强的人才直接晋升；对能力不够的人员进行培养；培养也不行的，那么只好放弃；根据市场发展趋势，提前储备人才。

人才盘点不是为过去盘点，而是为了解决人才错配的问题，真正让人匹配业务的需求，为企业发展做好充足的准备。

4、用人所长

管理者需要知人善任，最大限度地利用员工的优点，与合适的岗位相匹配，从而避免人才的浪费。

每个人都有自己的特点和特长，管理者的任务从来不是去改变人，而是要发挥每一个人的长处，从而提高企业整体的效益。

真正优秀的管理者，善于选人，用人，会把正确的人放到正确的位置，让他们创造更大的价值。

5、建立建全人才储备机制

对优秀员工、优秀管理者、优秀经理、熟练的技术人才等关键人员给予重点关注；同时也要建立健全人才储备机制，加大内部竞聘力度，支持新的项目团队组建以及人才结构升级等，以备公司业务发展的需要。

写在最后：

-即便是大量的中高端人才也找不到合适的工作；

-企业无法高效的找到合适且稳定的人才；

-人才错配影响着就业者，影响着企业。

所以，就业者要从海投简历转向精准分析自己的核心优势和岗位具体需求，不要盲目找工作。

企业也要不断提升管理水平，善于识人，用人，会把正确的人放到正确的位置，让他们发挥自己的特长和才能，创造更大的价值。