总结猎头行业的三座大山，猎头组织的“易分难长” 是其中的一座（另外两座是人员成长上的“工龄长，资历浅”，内部协同上的“友军难容”）。千亿级的中国猎头市场发展了30多年，没有市场份额接近1%的10亿级猎头公司；连有0.1% 市场份额，业绩过亿的猎头公司都屈指可数。

单个独立的猎头公司容易分裂，分裂之后大概率较难持续成长；猎头公司创业容易，但活得长久、活得畅快很难。从猎头公司“易分难长”的这个角度，猎头组织的平台化，毫无疑问是个确定的未来发展方向，因为平台顺应了“易分”的内在动力，解决了“难长”的诸多问题！这样，我们很有必要探讨一下，面向未来的猎头平台应该是什么样的？尤其是它应该具备的核心特征是什么？ 

“多对多”、“强连接”、“自组织”， 在我看来，这是面向未来的猎头平台最应具备的特征。尽管预测未来经常是容易被打脸的，但对未来的预判总能照亮我们脚下的路。我们有可能看错，但值得往前看！下面，我就这个判断的假设与前提，以及这三个特征的内涵，分享一下我的看法。 

1. 招聘会是长期持续增长的刚需：人才的作用会越来越重要，尤其是关键人才；同时，不确定性高、变化较快的社会环境，会加速人才的流动。 

2. 猎头公司“易分裂”的动力难以改变：猎头生意的核心资源（客户&候选人知识与关系），跟顾问（而非公司）结合得更紧密，生意跟核心顾问走。群体努力的结果中，每个人都会放大自己的贡献，进而觉得自己吃亏了，这个人性使然的“吃亏定律”很难改变；猎头支持服务的社会程度越高，猎头公司的数据库、品牌、基础设施，甚至资金对猎头顾问的绑定能力会越来越弱；后付费（有结果才付费）业务模式使新猎头公司进入客户的门槛越来越低，有利于新猎头公司与更多的客户产生连接；有经验的顾问从前公司带出高质量资源，低成本运作，前期往往获益快且收益丰厚……

3. 猎头组织稳定的第一性原理：在中高端猎头业务中，如果改变不了生意跟核心顾问走的现实及人性使然的“吃亏定律”，“有序地让实际经营业务的人获得业务的经营权、收益权及所有权的主导地位” ，这可能是猎头公司组织稳定的最底层的出路。

4. 孤岛化猎头公司“成长难”的尴尬很难化解：独立创业，麻雀虽小，五脏俱全；基础设施重复建设费时费力，而且效率低下；组织太小很难吸引到、发展好、留得住优秀的人；孤岛状态，滋养创业者自身的成长养分可能会越来越少……

5. 降低窗口期极短的“单边机会”浪费，是猎头业务效率提升的关键突破口：有靠谱的客户需求，缺人；有靠谱的候选人，缺客户；你满足不了的客户需求，竞争对手很快能满足；你找不到合适地方推荐的优质候选人，竞争对手总能很快推荐出去……猎头顾问的大部分时间，不可避免地浪费在窗口期极短的单边机会上。

6. 猎头需要协同，却很难协同：同一家猎头公司的顾问之间“友军难容”往往是常态；独立的猎头公司之间由于协同的成本太高，很难有持续高效的协同。

7. 高效的猎头协同需要从“大数据，泛协同” 到“深度数据，精准协同”：对于中高端猎头业务而言，“大数据 + 人工智能 + 松散的猎头公司联盟协同”，这个思路看起来很吸引人，但实际效果可能不会好，因为真正能提升中高端猎头业务的协同是基于深度数据（分散的个体知识与经验）的精准协同。 

8. 猎头创业的终局迷茫：猎头顾问职业发展的终极出路大多会是不同形式的创业。选择创业的猎头顾问，最终都会面临这样的拷问：公司的结局一定是上市与卖掉吗？如果上不了市，也卖不掉，公司最终的结局会如何？  

如果以上的假设与前提成立，“平台化”会是确定性极高的猎头组织发展趋势。平台的本质是连接两个或以上不同群体的服务载体。平台的这个本质特点应用好了，有助于顺应猎头公司“易分裂”的内在动力，同时绕过“难成长”的尴尬与困扰。 

平台思路不同，特点自然不同。能够面向未来、解决好猎头组织“易分难长”的这个矛盾的猎头平台，我认为它们最重要的特征在于三点：“多对多”，“强连接”与“自组织”。下面简要分享一下我对这三个特征的看法。

从组织方式的角度，猎头平台本质上可以分为两类：“一对多”平台与“多对多”平台。“一对多”平台主要由平台经营方单向地向参与方提供资源与支持，协同互动上主要为经营方与参与方双向互动，参与方之间的网状互动较少。与此相对，“多对多”平台主要由平台上的参与方之间相互提供资源及支持，经营方与参与方的双向互动，参与方之间的网状，两种互动方式，同时并重。

“一对多”的平台模式，由于有“硬”资源的显性价值，参与方比较容易被组织起来，平台扩展的瓶颈取决于“资源提供”能力；而“多对多”的平台模式，立足于价值认同，促进彼此信任，进而提升协同效率并互为成长营养，平台成长的瓶颈在于“复制信任”的能力。从长远来看，我个人认为“多对多”平台比“一对多”平台更有生命力。其核心原因在于：“劣币驱逐良币与良币驱逐劣币”的趋势上的差异。“一对多”基石在资源为主的短期利益，随着顾问的成长、获取资源的能力的增强，好的顾问通常会离开平台而导致负向循环；“多对多”的基石在于价值认同上的协同效率与成长营养，相对更容易吸引到越来越优质的顾问并让他们稳定下来，进而形成正向循环。

“多对多”最重要的作用是通过“去中心化”较好地适应猎头组织易分裂的特点。“多对多”模式的猎头平台，可以进一步分为以下4个类型：

1. 联盟型“多对多”平台：联盟型平台主要面向相对独立的猎头公司。联盟这种方式，极大地适应了猎头组织“易分”的特点；但由于其组织方式通常较为松散，作为猎头公司之间联谊交流的平台较为有效，作为业务协作平台通常难度较大。猎头是个流程长、环节多、不确定性大的业务，真正持续有效的合作不仅仅是要在客户资源与候选人资源上互通有无，更多的还需要在业务系统、公司品牌、财务机制、人员磨合等诸多维度上进行协同。从业务协同的角度看，联盟型的“多对多”平台，协同效率通常太低，很难持续下去。 

2. “帝国”型“多对多”平台：“帝国”型猎头平台最本质的特点是总部通过控股权的方式达成对各个业务单元的控制与协作。“帝国”型猎头组织可以是趋向于“中央集权”的“一对多”模式，也可以是趋向于“去中心化”的“多对多”模式。理论上讲，“帝国”型的“多对多”模式就猎头业务本身而言，可能是两端都能兼顾的模式：以控股权为基础，容易打通业务运作所需要的系统、品牌、财务、人员等多个维度的连接；业务管理上，“去中心化”，自然会形成各个业务单元的自主网状协同。这种模式的难度在于，对猎头平台组织持续提供优质资源的能力要求较高，否则很难对冲猎头公司“易分裂”的内在动力。对于有独特资源优势的猎头组织，“帝国”型“多对多”平台是个不错的选择，但大部分猎头公司其实不具备这样的资源整合能力。

3. 群岛型“多对多”平台：群岛型平台面向的是自主权相对较高的猎头业务单元。平台可能通过股权关系与各个业务单元形成稳定的连接，但通常没有控股关系。在这样的模式下，实际业务负责人有可能在经营权、收益权、所有权处于主导地位，可以较为彻底地解决组织稳定与激励的问题；同时与平台之间的强连接（比如通过股权关系等），有利于在系统、数据、财务、品牌、人员发展等多个维度打通，以提升业务协同的效率。这种模式对独特资源的依赖相对较低，更有“普适性”，但对猎头平台创造成员之间连接能力、磨合发展共同价值观的能力要求相对较高。 

4. 要素型“多对多”平台：商业本质在于，以盈利的方式去发现并满足各种需求。猎头能够既有深度、也有广度地连接支付能力较强的人与组织，这些人与组织天然地既是需求所在，同时也是满足需求的能力所在。理论上讲，猎头的这种连接能力可以有一些商业上的想象空间。把猎头的这种能力作为一种商业要素，通过“多对多”协同的方式来变现，可能也会是一种有趣、有价值的尝试。 

从以上4种“多对多”猎头平台的分析中，我们基本可以得出推论：从猎头业务营运的角度，“多对多”协同的效果取决于多个维度的“强连接”。

平台模式能较好地适应猎头公司“易分裂”的特点，拓宽了各个成员的成长空间；但能否“多对多”地高效协同，彼此之间成为互为资源的接收者与提供者，则取决于多个维度的连接。总体来看，连接越强，协同的效率通常越高。这些连接主要有以下几个维度： 

1. 客户资源连接：促进平台上的兄弟单位借助彼此的合作快速获得新客户。猎头行业的现状通常是：同一家客户公司往往会使用多家不同的猎头供应商；而同一家猎头公司内部往往会“友军难容”，客户资源共享较难。而平台如果能够规则性地促进各个业务单位之间相互开放、彼此借力，不但有利于各个业务单位快速获得新客户，同时也有利于合力服务好某家客户公司。

2. 候选人资源连接：在猎头行业，多家猎头公司的数据来源的重合度较高，尤其是基于互联网搜索来的数据，都颇为相似。对于候选人资源分散处理，难免会存在重复建设。如果把数据系统打通，减少重复建设，就能最大化地连接候选人资源，提升候选人资源的复用率。

3. 业务营运连接：单边机会，精准协同，分配机制与财务结算。猎头顾问每天面对的机会大多是单边机会：“有客户，缺候选人”，或者是“有候选人，缺客户”。打通客户、候选人资源，多对多协同，有助于兑现更多的“单边机会”。能有效协同的范围越大，“单边机会”兑现的概率越高。随着协同范围的扩大，基于对平台上各个成员的深度了解而精准地找到协同对象会越来越重要。当顾问有需要协同的单边机会时，不用向所有成员喊话，而是快速精准地知道在这个具体的客户或候选人上，平台上的哪几位顾问最有可能跟自己协同。当协同越精准有效，协同才会越来越多。  

前面描述的协同，必须建立在彼此认同的分配机制及高效的财务结算机制上。分配机制的核心在于，清晰界定好业务流程中的各个价值节点，并且分配好合理的权重，这个环节相对容易。财务结算机制的复杂程度则高出很多。“多对多”协同下的财务结果往往会“我中有你，你中有我”，即某个业务单位的账户上，可能包含多个其他业务单位的营收。同理，某个业务的单位的营收，由于协同的结果，可能存在于其他多个业务单位的账户中。随着平台规模的扩大，这种网状交织的状况会越来越多。考虑到猎头业务的财务流程中涉及是否通过保证期而关联的退款及补送问题、大范围协同中的人际信任问题等，财务结算其实是个颇有难度的挑战。综合考虑结算中的复杂问题，各个成员能够让共同信任的平台方集中处理财务事务，可能是效率最高的结算机制。 

4. 中后台连接：猎头创业公司的规模普遍不大，超过20人就已经算是有点规模了。麻雀虽小，五脏俱全，小公司同样涉及工商注册、办公室租赁装修、办公家具、公司行政、人事招聘、IT系统、算工资、发奖金……小团队往往缺失高效的中后台团队支持（有个靠谱的打杂的支持人员可能已经很好了），而在这些必需的杂务上牵扯的精力可能比预期的高出很多，进而拖慢业务进程。平台上的各个业务单元打通中后台，有利于让业务团队更加专注于业务，同时各个业务单元之间能自然地建立起更多的连接；打通之后的中后台因其扩大的规模效应，也更有利于吸引并留住优秀的中后台人才，让他们逐步从“打杂”的角色转变为稳定平台的“基石”。 

5. 成长连接：“孤岛”型的猎头团队，虽然拥有极大的空间与自由度，但它们持续成长的营养浓度可能不够。“多对多”的猎头平台值得机制化地促进成员之间的深度交流、相互学习，有意识地把一起成长建设成连接各个业务单元的重要纽带。分享资源，有可能越分越少；而分享成长，往往会越分越多。 

6. 平台营运者的角色连接：平台营运者与平台上各个业务单元的关系大体分为三类：控股股东，小股东，服务供应商。相对来说，控股股东在“多对多”的协同中，处理“去中心化”的挑战较大；供应商的角色，由于缺乏稳定的利益连接，容易彼此短视；理论上来说，在“多对多”的协同中，平台经营者以小股东的角色起到连接作用，会更容易平衡各项利弊，既成为稳定的强连接，也能让平台上的各个业务单元拥有并保持足够的空间与自由度。但这样的定位，对于平台经营者的综合协同能力要求较高。