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成长性思维，褪去大公司优越感

从发展稳定的大企业到小企业，不少人很容易掉进的一个误区是「迷醉在大公司的辉煌中走不出来。」

例如员工或下属沟通时，常常把“我以前在XX公司时，……”挂在嘴边。

对企业了解越多，抠出企业的缺点越多，心里也越发不平衡，常自问，“怎么会这样，以前公司都不是这样的……”陷入抱怨无法自拔。

以上的现象可以解释为“退行”的心理防御机制。

这种机制强调，回忆过去是缓解焦虑的方式之一。对标过去、沉迷于过去的优越感，是因为过去的生活是一个安全区，让自己可以躲在里面，暂时逃避现实的压力。

被固定思维桎梏在过去的辉煌，会感觉一切都是妖魔鬼怪，最后因无法接受而离场。

如果想要继续挑战新的环境，就需要克服这种心理，打破固定思维，用成长性思维去应对未知的变化和挑战，像设计师一样重构原型。

固定思维不难理解，即相信自己的才能是不变的，成功就是证明自己比他人天赋更高；没有天赋或者需要努力就是失败。

面对挑战，总以保护自己和证明自己为目标，在困难面前容易妥协和放弃。

成长型思维，就是相信人的能力是可以通过努力不断提升的，进而获得更大的改造外部环境的力量。面对挑战，即使事情不顺利，也拥有想要提升自己并坚持不懈的激情。

换一种思维，“抱怨”就会出现不同的想法：

过去“一年的经验用十年”，但是在成长性思维模式下，可能“十年的经验只能用一年，或者一次”。

固定思维来到小企业，或许可以凭借大企业累积的专业技能，做出炫目的东西，或输出新意一时令人感觉新鲜，能取得暂时成功，但无法维持成功。

成长性思维，则会接受变换赛道后的状况，把一切当作新的挑战，即使面对失败也很快复原，不受以往经验影响，根据企业情况有意识做出相应调整，学习“在工作中悟道”。

一般从大公司到小公司的管理者都会面临几大挑战：

从发展稳定的大企业到小企业，很多人水土不服的一个重要因素是「发现自己的专业度满足不了老板的需求。什么事情都得亲力亲为。」

进而纠结于这些事情不是有下属执行吗？既要想框架理论又要操持细活，是不是大材小用？

无法接受再做事务性工作，有两个原因。

1）“职业鄙视链”导致，觉得高层就应该做管理，做顶层设计，做事务性工作感觉是退步了，无法突显价值。

2）专业技能退化，长时间做管理，已经不懂得实操。

所以，从大企业到了小企业，我们需要成为十八般武艺样样精通的超能战士，只要老板交代的，都能做。

在老板看来，只懂框架理论是务虚，企业要的是务实的解决问题的专家。如果只懂框架不懂执行，那就是半桶水的水平，专业不过关。

如果想继续前行，就要摒弃大企业的只管理不实操的想法。

因为大企业人才济济，很多下属可以解决问题，到了小企业，这些活下属有心也可能帮不上，另外，小企业基数小，很多问题会被放大，显得尤为严重。

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营收增长始终是老板关注的重点，这也决定我们需要以业务为导向去思考企业管理。

经历过大企业流程化的打磨，到了小企业，自然感觉公司“全身是病”。

比如大公司有明确的战略和年度规划，只要根据分解下来的目标落实即可。很多小企业没有战略一说，制定的计划随市场时时在变，很难有清晰的目标。

所以，要在小企业生存，就要做“贴心懂老板的人”。帮助业务达成目标为出发点，保证自己做的事，是老板想做的事，并及时更新工作进展，不厌其烦地进行高频深入的沟通。

就以人力资源HRD为例子，来说明解读下：

第一，了解公司现在的发展阶段，明确人力资源的定位。要做什么不取决于老板说，而是取决于企业的事实。

第二，小企业一般处于事务性阶段，要从小事开始抓。一上来就建体系，造流程，很可能触犯许多人的利益。

第三，与其他部门建立信任关系。要解决问题，不能HR自己单打独斗，必须要找到盟友。

第四，澄清人力资源最突出的问题和优先解决的问题。拿着一堆流程制度表格去跟老板邀功的时候，不一定得到老板关注和肯定，也不是其他部门愿意看到的，先解决眼下的紧急问题，再考虑长期的体系，更容易赢的合作。

小企业过了起步期，在发展的过程中规模化、规范化、专业化是关键的三大任务，公司老板知道引入大企业受过职业化训练的中高管，有助于企业在发展阶段的升级变化。

所以管理者从大公司到小公司通常都被赋予更高期望，不仅是稳守岗位，而且还需要引进过往在大企业的好做法。

而对于管理者来说，如何快速适应小企业文化且落地自己的管理举措就显得尤为重要了。