平安集团蔡方方：工业文明演进下的管理跃迁

对管理跃迁的思考，源自一个偶然的问题：平安集团人力资源的组织结构是怎么样的？蔡方方的回答出人意料：集团总部HR的角色边界非常模糊，经常“相互补位”，甚至工作目标由自己设定，分工互相商量。

有业界同仁指出，这一状态是很多西方大企业管理实践探索组织模式的“概念版”，即职能任务通过便捷产品实现员工自助，没有固化职责边界，就像“水无常形”，最终的目的是通过研究和提升整个组织的活力，影响并达成组织的目标。这一概念在西方仍停留在理论探讨阶段，但平安已经开始了实践。

对照工业文明的演进，平安的这一探索方向其实正是组织演进的必然方向。从农耕时期一对一的组织管理，到工业1.0-2.0时代的一对多，再到工业3.0时代形成多对多的形态，传统的组织树状结构逐渐开始不足以支撑多对多的互动。等到了4.0时代，组织形态不断叠加，并且产生了生态的延伸，角色边界更加模糊，例如一个人可以既是客户又是员工，这必然导致组织的工作方式、管理模式、沟通机制等发生极大的变化。

在蔡方方看来，平安已经成功地走过了从1.0、2.0向3.0的切换阶段，正在走向4.0。同时她认为，组织模式的演进不能从1.0直接跳跃到4.0，需具备四大方面基本要素：精细化的人力资源管理基础、顺畅完整的自助系统、信息的沟通机制、领导者强大的影响力和团队凝聚力。

她认为，从1.0到2.0阶段，西方管理具有绝对优势，中国企业通过“拿来主义”学到了西方管理精髓，包括六西格玛、科学管理、精细管理等；从2.0到3.0阶段，西方精细化管理开始和东方柔性管理结合，中国企业管理融入自身实践及思考的“东方特色”显现。

与此同时，在西方传统树状组织结构下已经做到极致的教科书理论，不一定能够直接移植到中国今天的企业中来。“中国今天的发展是用30年走完了西方200年走的路， 数字时代下一年发生的事情可能相当于过去十年，静态教科书没有办法应对未来发展，所以需要基于实践加入自己的研究与思考。”蔡方方指出。

正因如此，在数十年的管理实践中，平安主动尝试将西方契约、平等、理性、精细、分工、个人主义，和东方血缘、伦理、仁义、奉献、情怀、集体主义结合起来，探索出了原创的管理理论，并以此成功实现了从2.0到3.0的管理跃迁。其中“管理建在制度上、制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上”，“先知、先觉、先行”等一系列管理理念已被业内公认为中国式管理的典范。

当组织与人员不断扩展迭代时，组织管理非常容易产生五大脱节：经营和追踪脱节、考核和薪酬的脱节、责任和监督的脱节、战略和执行的脱节、决策和信息的脱节。平安用“科技+人文”解决了这些大型组织的普遍痛点，同时也将解决方案向对外向国企、民企、外企等机构输出，不仅在“硬性”的数字化系统平台建设上提供助力，还与客户共同探索塑造软性文化。

对于4.0未来时代，蔡方方认为有四个方面需要探索，包括交叉延展的角色、hold不住的后浪、多点决策和协同、工字架构下文化构建问题等。这是平安在实践中遇到的新问题，也必将对产品、机制、平台，包括数据收集方式、绩效管理方式、设计干部任用方式、决策机制、沟通和情感交流等产生深刻的影响，需要用科技力量、人文力量、文化力量同步解决。

面对不确定性的世界环境，蔡方方表示平安提倡的是“基于角色，超越组织”：一是用实践撰写经验，用商业价值践行使命；二是携同道者共创，向批评者学习；三是与祖国同命运，与文明共跃迁。

蔡方方还提出，管理体系必然要放到整个社会、经济和科技发展的时代大背景下考量。当下国家正在积极推进国有企业改革，打造中国特色现代管理体系，平安作为传统金融机构确实有很多经验可以提供借鉴。她介绍说，过去一年多，已有200多家国有企业的高层到访平安取经，讨论“对标世界一流管理”、“三项制度改革”、“数字化转型”，务实上交流集团管控模式的实践，务虚上探索中国特色管理体系的本质基础。

《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚在年会上邀请商学院、媒体机构、专家一同加入“平安管理研究课题”。他表示平安集团是中国式管理的样本企业，希望案例研究能将中国好的管理实践加以提炼，输出给更多的中国企业，未来也将有更多的研究，以管理的普世性助力中国企业的成长。

内容来源：哈佛商业评论案例研究